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初为领导:从优秀到卓越

        即便对最具天赋的人而言,成为领导者也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程,尽管在此过程中他会有所收获。而第一次当上司,就是这条路上的第一个考验。这一考验看似简单,因此常常被忽视。这实在令人遗憾,因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。

        企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。数十年后,当回忆起最初的那几个月时,他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格,无论是好是坏,也许都会不断影响自己的整个职业生涯。如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔,却无法成功地承担管理责任,那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。

        考虑到转型的困难,这种失败也不足为奇。你可以随便找一位新经理,问问他当上司最初几天的情况,或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经理时的感受。如果他们肯说实话,他们一定会告诉你,自己当时无所适从,甚至完全不知所措。新角色和想象中的完全不同。对任何人来说,它都大得难以应付。而且,不论新职责是大是小,似乎都和领导力毫不相干。

        为了帮助新经理们通过第一次领导力考验,我们需要帮他们了解自身角色的实质,即管理他人究竟意味着什么。大多数新经理认为自己既是管理者也是领导者,他们说着领导者常说的话,他们肯定也感受到了领导工作的重负。但是,他们其实并没有明白其中的真谛。

为何学习管理如此困难

        新经理在上任后会有许多新发现,其中之一是,虽然从定义上讲他们的新职务属于工作的延伸,但实际情况要比预期的艰难得多。他们会很惊讶地发现,作为管理者要获得成功所需的技能和方法,与作为员工个人要取得成功所需的技能和方法截然不同,而自己目前的能力与新职位的要求有一定的差距。

        在之前的工作中,他们的成功主要取决于个人的专长和努力。而作为管理者,他们要负责为一个团队安排日程并领导实施。对于过去只顾把自己业绩干好的他们而言,往往还没有为此做好准备。

        我们以某证券公司新任分公司经理迈克尔·琼斯(Michael Jones)为例(文中人物均为化名)。迈克尔已经做了13年经纪人,业绩非常突出,是所在领域里最积极进取、最具创新力的专业人士之一。在他的公司,新任分公司经理一般都是依据个人能力和业绩,被一层层提拔上来的,因此,当区域总监要他考虑转到管理岗位时,没有人感到奇怪。他也坚信自己知道如何成为一位有效的管理者。事实上,他曾经多次说过,如果让他做主管,他愿意而且能够将分公司打理得井井有条,并改善经营状况。然而上任后一个月他时常感到非常恐慌,因为实施自己的想法比他想象的要困难。他意识到,他已经放弃了自己的“安全毯”(security blanket),没有后路可退。

        虽然迈克尔对自己的反应颇感吃惊,但其实这很正常。学习当领导,是一个通过实践学习的过程。课堂上无法教授这种技艺。它主要的获取途径是在职体验,尤其是负面的体验——由于新经理的能力无法达到工作要求,因此必须通过不断尝试和犯错来取得进步。大多数明星员工个人都很少犯错,对他们而言,这也是一项新体验。此外,很少有管理者明白,在他们紧张犯错的时候,他们也在学习。这种学习是一个逐渐递增的过程。

        随着该过程慢慢展开,随着新经理抛开赖以取得早期事业成功的思维方式和习惯,一种新的职业身份开始显现。他开始采用新的思考方式和行为方式,并且发现新的方法来衡量成功,获得工作满足感。并不令人感到惊讶的是,这种心理调整相当费力。正如一位新经理指出的:“我从来都不知道升职会如此痛苦。”

        痛苦,而且压力巨大。新经理会不可避免地思考两个问题:“我会喜欢管理工作吗?”以及“我能胜任管理工作吗?”当然,这些问题不可能马上得到解答,答案只能从经验中找寻。而且,通常伴随这两个问题而来的还有一个更加令人不安的问题:“我会变成什么样的人?”

新经理的错误观点

        做别人的老板绝非易事,但我不想把这种事讲得很恐怖。我在研究中发现,由于新经理对自己的角色存在一些错误看法,往往使得转型过程变得更困难。对于当经理究竟意味着什么,他们的某些想法还是正确的。可是,由于这些想法过于简单和不够全面,他们会产生一些错误的期望,而且还想尽力使其符合管理工作的现实情况。如果新经理能够承认下列错误的观点——其中有些错误观点几乎人人赞同,差不多变成了神话——就可以大大提高自己成功的几率。

        误区一:管理者掌握着重要权力

        当要求他们描述自己的角色时,新经理通常都会将重点放在老板职位所赋予的权力和特权上。他们想当然地认为,这种职位赋予了他们更多的职权,从而使他们拥有更多的自由和自主权,能够开展那些自认为对企业最有益的活动。用一位新经理的话说,他们将不再“因为其他人种种不合理的要求而不胜其烦”

        抱有这种假设的新经理会突然醒悟过来。那些我研究过的新经理们说,他们并没有获得新的权力,而是发现自己陷入各种互相依存的关系之中。他们没有自由自在的感觉,反而觉得被束缚住了手脚,如果他们已经习惯了过去当明星员工时拥有的相对自由,就更是如此。他们陷人了一张关系网中,其中不仅涉及下属,还涉及上司、同级管理者和企业内外的其他人。所有这些人都会向他们提出各种苛刻而且常常相互冲突的要求。结果,他们的日常工作变得压力重重,忙碌不堪,而且支离破碎。

        “事实是,一切都不受你控制,”一位新经理说,“只有当我关起门的时候,才能感觉到手里的控制权。但是,这时我又感到自己并没有做我应该做的事——和我的员工在一起。”另一位新经理说:“很没面子的是,我可能会因为自己的手下而丢了饭碗。”

        只有当新经理抛开权力神话,接受必须应付各种依存关系这一现实时,他们才能成为有效的领导者。正如我们已经看到的那样,这意味着他们不仅需要管理直接下属团队,而且还要管理该团队运作的环境。除非他们能够识别团队所依赖的关键人物,并与之建立有效的关系,否则团队将缺乏开展工作所需的资源。

        误区二:权力源自管理者的职位

        请不要误解我:尽管各种依存关系会束缚新经理的手脚,但是他们确实握有一定权力。问题是,他们中的大多数人错误地认为,他们的权力基于自己的正式职权,而这一职权来自他们自己目前在企业等级制度中的高级职位,至少,相对一般员工来说如此。这种假设导致许多新经理采用事事插手的专制方法,其原因并非他们渴望对他人施展自己的新权力,而是他们认为这是创造成绩最有效的途径。

        然而,新经理很快会发现,当他们给直接下属布置任务时,未必每次都能叫得动这些人。事实上,下属越能干,就越不喜欢只是简单地听从上级指令。(有些新经理在追问之下承认,他们自己也并不是每次都听自己老板的话)

        有了几次痛苦的经历后,新经理终于认识到让他们深感不安的事实——用一位新经理的话说,他们的权力绝对不是来自正式职权。只有当管理者在下属、同级管理人员和上司中间建立起自己的可信度时,才能树立起自己的权威。“我花了三个月的时间才明白,我对手下许多人其实都没有影响力”我跟踪调查的一位经理回忆说,“我好像是在说给自己听。”许多新经理感到意外的是,赢得人们的尊重和信任会如此困难。他们的专业技能和业绩帮不上忙,这让他们感到震惊,甚至羞辱。我的研究表明,许多人也不知道哪些品质可以帮助他们建立可信度。

        他们需要展示自己的品质——做正确之事的意愿。这对下属来说尤其重要,因为他们往往会分析新上司的每句话和每个非言语的动作,从中寻找上司动机的种种迹象。这种关注会让新经理们心力交瘁。“我知道我是个好人,而且我认为人们会马上接纳我,”一位新经理说,“但是,大家十分谨慎,你必须下功夫去赢得他们的信任。”

        他们需要展示自己的能力——知道如何做正确的事。这可能是一个问题,因为新经理最初都感到有必要证明自己的技术知识和才干,这些是他们作为明星员工取得成功的基础。然而,虽然技术能力的证明对赢得下属尊重相当重要,但它并非直接下属最终期待的主要能力。

        最后一点,新经理需要展示自己的影响力——计划并执行正确之事的能力。我研究过的一位新经理的直接下属说:“没有什么比为一个没有影响力的老板工作更槽的了。”在企业内获得并发挥影响力尤其困难,因为,正如我已经指出的,新经理只是企业内的“小老板”。“当我得知最终获得提拔后,感觉一下子站在了世界之巅,”一位新经理说,“我觉得在梯子上攀爬了多年之后,终于要到达它的顶端。但是,随后我突然觉得自己又回到了底端,只是这次我根本不知道我在哪一级阶梯,我又要爬向哪里。”

        在上任的第一年,许多新经理都没有意识到他们承担着打造团队的职责。

        我们又一次看到一位新经理落入这样一个陷阱:过度依赖正式职权。将其视为自己影响力的源泉。事实上,他需要在信任的基础上,在整个团队和企业内建立一张强大的互相依存的关系网,以此逐步确立自己的影响力。

        误区三:管理者必须控制自己的直接下属

        大多数新经理都渴望下属能够服从自己,其中部分原因是他们对扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他们害怕,如果不能尽早让直接下属服从自己,下属就不会把他们当回事。为了获得这种控制权,他们常常过度依赖自己的正式职权——正如我们已经看到的那样,这种方法的效果值得怀疑。

        但是,即使他们能够获得一定的控制权,不论是通过正式职权还是经过一段时间赢得权威,他们取得的胜利只是一种假象而已。服从不等于承诺。如果没有做出承诺,员工们就不会主动。如果下属不主动,管理者就无法进行有效授权。今天动荡不安的商业环境要求企业不断变革和改进,但是直接下属并不会为此冒一定的风险。

        领导创立青少年杂志拉美版的威诺纳·芬奇知道,她所面临的商业挑战,需要团队的全力支持才能应对。事实上,她的个人风格也是她赢得该任务的部分原因,她的上司希望这种个人风格能够弥补她在拉美市场和损益管理方面的经验不足。除了以思路清晰出名之外,她对人也十分热情友善。在领导该项目期间,她成功地运用这些天生的能力,形成了自己的领导理念和风格。

        她没有依赖正式职权让团队服从自己的指挥,而是通过建立一种问询文化,发挥自己的影响力。结果形成了这样一个组织:员工觉得自己获得了授权,对公司忠心耿耿,并且负起实现公司愿景的责任。“威诺纳是个随和而有趣的人,”一位下属说,“但是,她总是打破砂锅问到底。你跟她说什么,她会重复给你听,这样一来,每个人都完全清楚我们在谈什么。一旦她得到所要的信息,并了解到你在做什么,你就必须始终如一地保持下去。她会说:‘你告诉我甲,为什么现在在做乙?我有些搞不懂。’”虽然她要求严格,但并不会强令员工按照她的方法做事。她的下属对团队目标忠心不二,因为团队给他们授权,而非命令他们实现这些目标。

        管理者越是愿意以这种方式与下属分享权力,他们能够施展的影响力就越大。如果他们的领导风格能让员工充分发挥积极主动性,他们就能建立起作为管理者的可信度。

        误区四:管理者必须专注于建立良好的个人关系

        为了管理各种互相依存的人际关系,并施展从个人可信度中获得的非正式权威,新经理需要与各式各样的人建立信任关系,对他们施加影响力,与他们拥有共同的期望。这一切往往是通过建立富有成效的个人关系来实现的。然而,新经理最终必须学会如何驾驭一个团队的力量,如果仅仅重视与团队成员之间一对一的关系,将会对这个学习过程造成破坏。

        在上任的第一年,许多新经理都没有意识到他们承担着打造团队的职责,更少有人行使这一职责。相反,他们认为员工管理就是尽力与每位下属建立最有效的关系,错误地将管理团队与管理团队中的个人混为一谈。

        这些新经理们主要关心的是个人绩效,很少在意或毫不在意团队的文化和绩效。他们几乎从不依靠集体讨论来分析和解决问题。有些新经理花费太多的时间与自己信任的一小群下属在一起,而这些下属通常都是看似最支持新经理的人。新经理倾向于一对一地解决问题,即便是那些与整个团队有关的问题。这导致他们只能依据有限的信息制定决策,而实际上他们本来可以获得更丰富的信息。

        当新经理完全专注于一对一的关系时,他们就会忽视有效领导力的一个基本方面:通过驾驭团队的集体力量,提高个人的绩效和投入程度。通过塑造团队文化,即团队的规范和价值观,领导者可以激发团队里各种人才解决问题的能力。

        误区五:管理者必须确保一切运转顺利

        与众多管理神话一样,这种观点在某种程度上是正确的,但是因为它只讲出了部分道理,所以会误导人。确保某项任务顺利运行是一件超乎想象的艰巨任务,因为它要求管理者同时应付无数件事情。事实上,维持现状是很复杂的事,可能会消耗掉初级经理的全部时间和精力。

        但是,新经理同样需要认识到,他们有责任提议和发起各种变革来提高团队的绩效。通常——而且让大多数人感到意外的是——这意味着向超出他们正式职权范围的企业流程或结构提出挑战。只有当他们理解了这部分工作后,才能够开始真正履行自己的领导责任。

        事实上,大部分新经理都将自己看做企业变革的执行者,根据上面的指示带领团队实施变革。他们并未将自己看做变革的推动者。等级思想和他们对当老板后获得的权威的依恋,使得他们对自己职责的界定过于狭窄。结果,当团队遭遇挫折时,他们往往会责怪有缺陷的系统,以及对这些系统直接负责的上司。而且,他们往往会等待别人来解决这些问题。

        然而,这代表了他们对自己在企业内所扮演角色的一种根本性误解。新经理既需要在自己的责任领域之内,也需要在这个领域之外发起变革,以确保团队能够取得成功。他们需要努力改变团队的运作环境,对缺乏相关的正式职权不加理会。

        这种更广阔的视野使得企业和新经理都能从中获益。企业必须不断给自己注入新的活力,并进行变革。企业必须具备有效的领导者,他们既能够管理复杂现状,又能够发起变革,唯有如此企业才能应付这些挑战。

新经理并不孤单

        在成为老板这一令人畏惧的过程中,新经理可以通过学习识别我刚才概括的几种错误观点,获得巨大的益处。但是,考虑到他们新职责的多样性和复杂性,他们在尝试解决管理难题的过程中,依然会犯错误——不管犯错误对学习过程有多重要,始终都不是一件好事。当他们的职业身份被延伸和重新塑造时,他们将感到痛苦。当他们尽力了解一个新角色的时候,常常会觉得孤立无助。

        不幸的是,我的研究表明,新经理很少会寻求帮助。造成该现象的部分原因是另一个错误观点:当老板的应该知道所有问题的答案,所以,寻求帮助无疑表明自己没有能力,属于“提拔失误”。当然,身经百战的管理者知道,没有人可以解决所有问题。管理者手中的答案是随着时间推移从经验中获得的。而且,正如无数研究所显示的那样,如果你能够得到同事和上司的支持与协助,你在工作中的学习就会更容易。

        新经理不愿寻求帮助的另一个原因是,他们认为建立职业发展关系会带来危险(有时想象的比实际的要多)。当你将自己的焦虑、错误和缺点告诉企业内同一部门的同事时,这些人可能会利用该信息与你作对。将你的问题告诉上司同样会有这样的风险。评估者和职业发展者之间的固有冲突是一个由来已久的难题。因此,新经理在寻求支持时,需要发挥创造力。例如,他们可以寻找在自己地区或职能部门以外的同事,或另一个组织中的同事。与上司之间的问题虽然很难干净利落地解决,却可以得到缓解。这其中的教训不仅对新经理有益,而且对经验丰富的老板也有益。

        如果一位新经理能与自己的老板建立良好关系,情况就会完全不同——不过未必与新经理所期望的一样。根据我的研究,大约一半的新经理最终会向自己的老板寻求帮助,而且通常都是在濒临危机的时候。许多人感到宽慰的是在得知他们的问题和错误时,上司要比料想中的更宽容。“他意识到我还处于学习期,因此非常愿意提供一切可能的帮助”一位新经理回忆说。

        有时,那些经验最丰富的导师可能会给人一种不愿插手、放任自流的假象。一位新经理这样描述她是如何向直接上司学习的:“她要求十分严格,但大家都知道她会培养人才,帮助他们成长,不会弃他们于危险而不顾。不过,在经过头两个月之后,我还不肯定她是否真是这样每件事我都做得很辛苦,感觉非常沮丧,但她并没有提出帮忙。我都快疯了。当我问她一个问题时,她会反问我一个问题。我根本得不到答案。后来,我明白了她的意图。每次找她时,我必须针对当前情况提出自己的处理意见,这样,她就会和我讨论我的观点。她会把所有时间都花在我这里。”

        她的经历生动地说明,为什么新经理的老板必须理解——或者回忆——第一次担任管理工作是一件多么困难的事情。帮助新经理获得成功不仅会让他个人受益,对整个企业的成功同样至关重要。

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