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成功经理人这样授权
时间:2010-3-10 作者: 来源:

    高明的管理者,会对授权任务进行恰当的控制,使自己能随时掌握任务的进程,同时,在最恰当的时刻,选择最恰当的方式,把跑偏的马拉回到最正确的轨道上来。

    要想成为一名优秀的管理者,参透“一手软,一手硬,一手放权,一手控制”的授权之道,是非常重要的。只有参透授权之道,才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换,只有完成这一角色转换,授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。

有效授权始于倾听

    授权中离不开倾听,通过倾听,管理者能更好地了解员工的发展需求,寻找出那些能够帮助员工成长的授权机会,从而进行更正确地授权。

    良好的倾听,有利于管理者与员工建立一对一的信任关系,激励员工主动将深藏的经验、智慧发挥出来,在完成授权任务时,超越自我。注重倾听员工心声的管理者,会自然而然地缩小与员工的心理距离,从情感上赢得员工。当然,在授权中,管理者的倾听绝不是一蹴而就的,它贯穿于授权的整个过程。

    如何使自己在授权中更加精通倾听的艺术呢?这需要管理者像手下听取自己的命令那样,去倾听自己员工的心声。

    在聆听员工讲话之前,管理者应先把头脑中的偏见和假设统统摒弃掉,设身处地站在员工立场上,问问自己:“假如我是员工,对我最重要的是什么?”

    管理者在倾听员工的意见时,要善于听,善于点头,善于微笑,善于记录,善于保持中立,直至他们把话讲完。无论这些话让人多么恼火或不舒服,多么有悖自己的思想立场,都必须克制自己,鼓励自己注意倾听。

    如果管理者一直以一种友好的态度,集中精力聆听员工的讲述,就会拉近与员工的距离,在尊重员工的同时也赢得了员工的尊重,达到倾听的最高境界。这时,员工就会因为得到认可和承认而倍受感动,工作表现更加卓越。

    真正有效的倾听是一项非常艰巨的工作,在员工的话语中,特别是一些不甘不愿、欲言又止的话语背后,常有着更深层的潜在含义,管理者必须善于听出员工的“弦外音”、“话中话”。这样,才能把握倾听的实质,更好地解决潜在的问题。

授权给正确的人

    员工们有不同的优缺点,具备不同的技能。管理者的职责就是设法将这些不同的特性,融入到授权活动中去。

    选择合适的人,是授权中不可或缺的重要环节。美国通用电气公司总裁杰克•韦尔奇说:“我的全部工作便是选择适当的人。”遗憾的是,这个看似简单,实则有很多窍门的工作,却让许多管理者眉头紧皱。

    做好这项工作,常需要管理者花费很多时间。但这是值得的,因为,选错了人会造成很大的麻烦。事实也再三证明,为一个合适的岗位选择一个合适的人,要比改造一个原本就被选错的人容易得多。

    所以,面对众多员工,要细细揣摩,精心挑选,如果不能很快找到,宁可等一等,甚至自己去完成工作。

    宏基在20世纪80年代末高速发展,总裁施振荣招募了一大批新的高级主管。1989年4月,施振荣从这批高级主管中选出刘英武,任命他为宏基执行总裁。之所以选择刘英武,是因为刘英武是普林斯顿大学计算机专业博士,曾在IBM公司的一个软件开发实验室担任了20年的电脑部主任,是美国电脑界最有声望、职务最高的华人。施振荣非常器重他,把公司的经营决策权交给了他。刘英武上任伊始,就忙着把IBM的企业文化精髓“中央集权”灌输进宏基。他总是召集公司经理们开马拉松式的会议,让他们听从他的决定。

    刘英武的独断专行,使很多员工离开了公司,还给宏基造成了一系列的失败。由于经营不善,许多员工纷纷抱怨刘英武,宏基变成一个不断争吵的阵营。

    刚开始,施振荣虽然也听到了下面经理们的诸多抱怨,但他对刘英武的能力坚信不移,支持刘英武。但随着宏基总部连续三年的财务亏损,施振荣也逐渐意识到任命刘英武是一个错误。正如他所说的:“我认为IBM公司是世界上管理最好的电脑公司,刘英武理所当然比我更有能力和经验,但他不是企业家,我对他授权太多了、太早了。”

    从授权的角度而言,施振荣之所以会犯这样的授权错误,主要原因在于他在选择授权对象时,只是看中了资历与声望,忽略了对人的能力的考察。

    施振荣授权失败的例子,从侧面反映了这样一个重要问题:管理者如果只依据学历授权,必不能公正地选择授权对象,势必失人心,失人才,失效益,因小失大,产生非常大的负面影响。

    其实,寻找“择人”窍门并非难事,因为员工们在做非授权工作时表现出色与否,一目了然。总的来说,只要把握好三点选人要素,并将其有效结合,适合的人必然手到擒来:①对工作任务的了解;②对员工能力的了解;③对授权目的的了解。

    除此之外,一般的管理者在择人时,都存在着一种错误的观点,他们常常认为,最优秀的是最合适的。这种错误的认识,常会阻碍“择人”思维的延伸,直接影响用人质量。

    挑选最优秀的员工会使管理者注重短期绩效,而不能通过授权来培养员工。而且,如果只授权给优秀的员工,在授权的最初,他也许会受到激励。但久而久之,他很可能就会觉得,他工作成功的奖赏只是更多的工作负担,特别是当他付出远多于他人,而报酬却没有得到相应的体现时。只授权给最优秀的人,对于其他的员工来说,也是一种极大的不公平。他们会把这种行为看作明显的偏袒,感觉自己被忽略了,进而产生愤懑、抵制的情绪。

授权并不意味着放手不管

    从表面上看,授权好像就意味着放弃控制,因为,授权会让管理者对工作和局面的控制发生质的变化——退后了。其实则不然,授权管理的本质就是控制。

    高尔文是摩托罗拉创始人的孙子,1997年,他接任CEO时,就采取充分授权的策略,他认为应该完全放手,让高级主管充分发挥能力。

    然而自2000年以来,摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌,市场占有率只剩下13%,股票市值一年内缩水72%。2001年第一季度,创下15年来第一次亏损记录。

    产生这个结果的最大原因,就是高尔文过于放权,拖延决策,不能及时纠正下属出现的问题,这一点在摩托罗拉失败的卫星通讯计划上得到了充分的证实,卫星计划平均每年亏损2亿美元,但高尔文却迟迟没有叫停,给摩托罗拉带来了重大损失。

    除此之外,高尔文放手太过,根本不能适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高阶主管开一次会,在写给员工的电子邮件中,谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对,也不愿干涉太多,以免部属难堪,这都明显属于授权失误。摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机,还在讨论进军欧洲的计划时,高尔文就知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型,而鲨鱼体型厚重而且价格昂贵,高尔文却只问了一句:“市场调研结果真的表明这个项目可行吗?”行销主管说:“是。”高尔文就没有再进一步讨论,而让经理人推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场节节败退。

    一直到2001年初,高尔文才意识到问题严重,开始进行调整,他重整组织,开始每周和高层主管开会,改变自己“过于放权”的作风,才扭转了摩托罗拉公司发展的颓势。

    高明的管理者,会对授权任务进行恰当的控制,使自己能随时掌握任务的进程,同时,在最恰当的时刻,选择最恰当的方式,把跑偏的马拉回到最正确的轨道上来。

    管理者在把权力下达给合适的员工后,要想让他们有出色的表现,还要懂得“扶上马,送一程”。通过“送一程”,确保合适人选与他的合适位置上升到珠联璧合的至高境界,让授权取得成功。

    这意味着,在授权后,管理者除了需要说:“现在,你可以放手去干了。”还需要告诉员工:“如果有需要,就来找我吧!”

    一位成功的企业家说得好:“授权就像打篮球一样,不是把球交到谁手里,责任就是谁的,自己什么也不管了,而是一定要考虑整体局势,进行控制,相互照应。这样,被授权员工的智慧才会获得增长,才能有足够的力量去完成授权任务。” 

在给予任务的同时附赠信任

    在沃尔玛,每一个经理人的纽扣上都有“我们信任我们的员工”的字样。这也正是沃尔玛从一家小公司发展成为美国最大的零售连销企业的秘诀之一。

    企业在分派给员工任务时,如果没有赋予信任,处处猜忌,严密监控的话,做事的人就很难把事情做好。信任是互动的,企业若不相信员工,员工也就很难相信企业,就更谈不上对企业忠诚了。

    要想让员工充分发挥潜力,积极能动地工作,就必须对他充分信赖。信任,是确保用人成功的“廉价”投入。

    惠普之道在业界非常有影响力,惠普精神归根结底就是:信任个人的诚实和正直。惠普从不对员工随意猜忌,总是将员工视为自己人。在惠普,存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的,这种全面开放不仅是允许工程师在工作中任意取用,而且还鼓励他们拿回家供个人使用。惠普的观点是:不管他们拿这些零件做的事情是否与其工作有关,反正只要他们摆弄这些玩意就总能学到点东西。

    惠普没有作息表,也从不进行考勤。员工可以从早上六点、七点或八点开始上班,只要完成八小时工作即可。这样每个人都可按照自己的生活需要来调整工作时间。在公司看来,对员工的信任高于一切。

    惠普认为,若要员工变得愿意承担更多责任,必须让员工们有一种被信任的感觉,或者至少他们必须被公司平等地对待。创始人休利特和帕尔德认为:“只要给予正确的环境和工具,人们就会积极做好工作。”

    信任,能促使员工竭尽所能地去做好工作,激发员工对企业的忠诚,加快企业发展的步伐。就像韦尔奇说的:努力促成信任关系也是一种激励手段——最重要的激励手段。
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